narcissistic leaders

https://hbr.org/2004/01/narcissistic-leaders-the-incredible-pros-the-inevitable-cons

When Michael Maccoby wrote this article, which was first published in early 2000, the business world was still under the spell of the Internet and its revolutionary promise. It was a time, Maccoby wrote, that called for larger-than-life leaders who could see the big picture and paint a compelling portrait of a dramatically different future. And that, he argued, was one reason we saw the emergence of the superstar CEOs—the grandiose, actively self-promoting, and genuinely narcissistic leaders who dominated the covers of business magazines at that time. Skilled orators and creative strategists, narcissists have vision and a great ability to attract and inspire followers.

The times have changed, and we’ve learned a lot about the dangers of overreliance on big personalities, but that doesn’t mean narcissism can’t be a useful leadership trait. There’s certainly a dark side to narcissism—narcissists, Freud told us, are emotionally isolated and highly distrustful. They’re usually poor listeners and lack empathy. Perceived threats can trigger rage. The challenge today—as Maccoby understood it to be four years ago—is to take advantage of their strengths while tempering their weaknesses.

There’s something new and daring about the CEOs who are transforming today’s industries. Just compare them with the executives who ran large companies in the 1950s through the 1980s. Those executives shunned the press and had their comments carefully crafted by corporate PR departments. But today’s CEOs—superstars such as Bill Gates, Andy Grove, Steve Jobs, Jeff Bezos, and Jack Welch—hire their own publicists, write books, grant spontaneous interviews, and actively promote their personal philosophies. Their faces adorn the covers of magazines like BusinessWeekTime, and the Economist. What’s more, the world’s business personalities are increasingly seen as the makers and shapers of our public and personal agendas. They advise schools on what kids should learn and lawmakers on how to invest the public’s money. We look to them for thoughts on everything from the future of e-commerce to hot places to vacation.

There are many reasons today’s business leaders have higher profiles than ever before. One is that business plays a much bigger role in our lives than it used to, and its leaders are more often in the limelight. Another is that the business world is experiencing enormous changes that call for visionary and charismatic leadership. But my 25 years of consulting both as a psychoanalyst in private practice and as an adviser to top managers suggest a third reason—namely, a pronounced change in the personality of the strategic leaders at the top. As an anthropologist, I try to understand people in the context in which they operate, and as a psychoanalyst, I tend to see them through a distinctly Freudian lens. Given what I know, I believe that the larger-than-life leaders we are seeing today closely resemble the personality type that Sigmund Freud dubbed narcissistic. “People of this type impress others as being ‘personalities,’” he wrote, describing one of the psychological types that clearly fall within the range of normality. “They are especially suited to act as a support for others, to take on the role of leaders, and to give a fresh stimulus to cultural development or damage the established state of affairs.”

Throughout history, narcissists have always emerged to inspire people and to shape the future. When military, religious, and political arenas dominated society, it was figures such as Napoléon Bonaparte, Mahatma Gandhi, and Franklin Delano Roosevelt who determined the social agenda. But from time to time, when business became the engine of social change, it, too, generated its share of narcissistic leaders. That was true at the beginning of this century, when men like Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Thomas Edison, and Henry Ford exploited new technologies and restructured American industry. And I think it is true again today.

But Freud recognized that there is a dark side to narcissism. Narcissists, he pointed out, are emotionally isolated and highly distrustful. Perceived threats can trigger rage. Achievements can feed feelings of grandiosity. That’s why Freud thought narcissists were the hardest personality types to analyze. Consider how an executive at Oracle describes his narcissistic CEO Larry Ellison: “The difference between God and Larry is that God does not believe he is Larry.” That observation is amusing, but it is also troubling. Not surprisingly, most people think of narcissists in a primarily negative way. After all, Freud named the type after the mythical figure Narcissus, who died because of his pathological preoccupation with himself.

Yet narcissism can be extraordinarily useful—even necessary. Freud shifted his views about narcissism over time and recognized that we are all somewhat narcissistic. More recently, psychoanalyst Heinz Kohut built on Freud’s theories and developed methods of treating narcissists. Of course, only professional clinicians are trained to tell if narcissism is normal or pathological. In this article, I discuss the differences between productive and unproductive narcissism but do not explore the extreme pathology of borderline conditions and psychosis.

Leaders such as Jack Welch and George Soros are examples of productive narcissists. They are gifted and creative strategists who see the big picture and find meaning in the risky challenge of changing the world and leaving behind a legacy. Indeed, one reason we look to productive narcissists in times of great transition is that they have the audacity to push through the massive transformations that society periodically undertakes. Productive narcissists are not only risk takers willing to get the job done but also charmers who can convert the masses with their rhetoric. The danger is that narcissism can turn unproductive when, lacking self-knowledge and restraining anchors, narcissists become unrealistic dreamers. They nurture grand schemes and harbor the illusion that only circumstances or enemies block their success. This tendency toward grandiosity and distrust is the Achilles’ heel of narcissists. Because of it, even brilliant narcissists can come under suspicion for self-involvement, unpredictability, and—in extreme cases—paranoia.

Productive narcissists have the audacity to push through the massive transformations that society periodically undertakes.

It’s easy to see why narcissistic leadership doesn’t always mean successful leadership. Consider the case of Volvo’s Pehr Gyllenhammar. He had a dream that appealed to a broad international audience—a plan to revolutionize the industrial workplace by replacing the dehumanizing assembly line caricatured in Charlie Chaplin’s Modern Times. His wildly popular vision called for team-based craftsmanship. Model factories were built and publicized to international acclaim. But his success in pushing through these dramatic changes also sowed the seeds for his downfall. Gyllenhammar started to feel that he could ignore the concerns of his operational managers. He pursued chancy and expensive business deals, which he publicized on television and in the press. On one level, you can ascribe Gyllenhammar’s falling out of touch with his workforce simply to faulty strategy. But it is also possible to attribute it to his narcissistic personality. His overestimation of himself led him to believe that others would want him to be the czar of a multinational enterprise. In turn, these fantasies led him to pursue a merger with Renault, which was tremendously unpopular with Swedish employees. Because Gyllenhammar was deaf to complaints about Renault, Swedish managers were forced to take their case public. In the end, shareholders aggressively rejected Gyllenhammar’s plan, leaving him with no option but to resign.

Given the large number of narcissists at the helm of corporations today, the challenge facing organizations is to ensure that such leaders do not self-destruct or lead the company to disaster. That can take some doing because it is very hard for narcissists to work through their issues—and virtually impossible for them to do it alone. Narcissists need colleagues and even therapists if they hope to break free from their limitations. But because of their extreme independence and self-protectiveness, it is very difficult to get near them. Kohut maintained that a therapist would have to demonstrate an extraordinarily profound empathic understanding and sympathy for the narcissist’s feelings in order to gain his trust. On top of that, narcissists must recognize that they can benefit from such help. For their part, employees must learn how to recognize—and work around—narcissistic bosses. To help them in this endeavor, let’s first take a closer look at Freud’s theory of personality types.

Three Main Personality Types

While Freud recognized that there are an almost infinite variety of personalities, he identified three main types: erotic, obsessive, and narcissistic. Most of us have elements of all three. We are all, for example, somewhat narcissistic. If that were not so, we would not be able to survive or assert our needs. The point is, one of the dynamic tendencies usually dominates the others, making each of us react differently to success and failure.

Freud’s definitions of personality types differed over time. When talking about the erotic personality type, however, Freud generally did not mean a sexual personality but rather one for whom loving and above all being loved is most important. This type of individual is dependent on those people they fear will stop loving them. Many erotics are teachers, nurses, and social workers. At their most productive, they are developers of the young as well as enablers and helpers at work. As managers, they are caring and supportive, but they avoid conflict and make people dependent on them. They are, according to Freud, outer-directed people.

Obsessives, in contrast, are inner-directed. They are self-reliant and conscientious. They create and maintain order and make the most effective operational managers. They look constantly for ways to help people listen better, resolve conflict, and find win-win opportunities. They buy self-improvement books such as Stephen Covey’s The 7 Habits of Highly Effective People. Obsessives are also ruled by a strict conscience—they like to focus on continuous improvement at work because it fits in with their sense of moral improvement. As entrepreneurs, obsessives start businesses that express their values, but they lack the vision, daring, and charisma it takes to turn a good idea into a great one. The best obsessives set high standards and communicate very effectively. They make sure that instructions are followed and costs are kept within budget. The most productive are great mentors and team players. The unproductive and the uncooperative become narrow experts and rule-bound bureaucrats.

Narcissists, the third type, are independent and not easily impressed. They are innovators, driven in business to gain power and glory. Productive narcissists are experts in their industries, but they go beyond it. They also pose the critical questions. They want to learn everything about everything that affects the company and its products. Unlike erotics, they want to be admired, not loved. And unlike obsessives, they are not troubled by a punishing superego, so they are able to aggressively pursue their goals. Of all the personality types, narcissists run the greatest risk of isolating themselves at the moment of success. And because of their independence and aggressiveness, they are constantly looking out for enemies, sometimes degenerating into paranoia when they are under extreme stress. (For more on personality types, see the sidebar “Fromm’s Fourth Personality Type.”)

Strengths of the Narcissistic Leader

When it comes to leadership, personality type can be instructive. Erotic personalities generally make poor managers—they need too much approval. Obsessives make better leaders—they are your operational managers: critical and cautious. But it is narcissists who come closest to our collective image of great leaders. There are two reasons for this: they have compelling, even gripping, visions for companies, and they have an ability to attract followers.

Great Vision.

I once asked a group of managers to define a leader. “A person with vision” was a typical response. Productive narcissists understand the vision thing particularly well, because they are by nature people who see the big picture. They are not analyzers who can break up big questions into manageable problems; they aren’t number crunchers either (these are usually the obsessives). Nor do they try to extrapolate to understand the future—they attempt to create it. To paraphrase George Bernard Shaw, some people see things as they are and ask why; narcissists see things that never were and ask why not.

Consider the difference between Bob Allen, a productive obsessive, and Mike Armstrong, a productive narcissist. In 1997, Allen tried to expand AT&T to reestablish the end-to-end service of the Bell System by reselling local service from the regional Bell operating companies (RBOCs). Although this was a worthwhile endeavor for shareholders and customers, it was hardly earth-shattering. By contrast, through a strategy of combining voice, telecommunications, and Internet access by high-speed broadband telecommunication over cable, Mike Armstrong has “created a new space with his name on it,” as one of his colleagues puts it. Armstrong is betting that his costly strategy will beat out the RBOC’s less expensive solution of digital subscriber lines over copper wire. This example illustrates the different approaches of obsessives and narcissists. The risk Armstrong took is one that few obsessives would feel comfortable taking. His vision is galvanizing AT&T. Who but a narcissistic leader could achieve such a thing? As Napoléon—a classic narcissist—once remarked, “Revolutions are ideal times for soldiers with a lot of wit—and the courage to act.”

As in the days of the French Revolution, the world is now changing in astounding ways; narcissists have opportunities they would never have in ordinary times. In short, today’s narcissistic leaders have the chance to change the very rules of the game. Consider Robert B. Shapiro, CEO of Monsanto. Shapiro described his vision of genetically modifying crops as “the single most successful introduction of technology in the history of agriculture, including the plow” (New York Times, August 5, 1999). This is certainly a huge claim—there are still many questions about the safety and public acceptance of genetically engineered fruits and vegetables. But industries like agriculture are desperate for radical change. If Shapiro’s gamble is successful, the industry will be transformed in the image of Monsanto. That’s why he can get away with painting a picture of Monsanto as a highly profitable “life sciences” company—despite the fact that Monsanto’s stock has fallen 12% from 1998 to the end of the third quarter of 1999. (During the same period, the S&P was up 41%.) Unlike Armstrong and Shapiro, it was enough for Bob Allen to win against his competitors in a game measured primarily by the stock market. But narcissistic leaders are after something more. They want—and need—to leave behind a legacy.

Scores of Followers.

Narcissists have vision—but that’s not enough. People in mental hospitals also have visions. The simplest definition of a leader is someone whom other people follow. Indeed, narcissists are especially gifted in attracting followers, and more often than not, they do so through language. Narcissists believe that words can move mountains and that inspiring speeches can change people. Narcissistic leaders are often skillful orators, and this is one of the talents that makes them so charismatic. Indeed, anyone who has seen narcissists perform can attest to their personal magnetism and their ability to stir enthusiasm among audiences.

Yet this charismatic gift is more of a two-way affair than most people think. Although it is not always obvious, narcissistic leaders are quite dependent on their followers—they need affirmation, and preferably adulation. Think of Winston Churchill’s wartime broadcasts or J.F.K.’s “Ask not what your country can do for you” inaugural address. The adulation that follows from such speeches bolsters the self-confidence and conviction of the speakers. But if no one responds, the narcissist usually becomes insecure, overly shrill, and insistent—just as Ross Perot did.

Even when people respond positively to a narcissist, there are dangers. That’s because charisma is a double-edged sword—it fosters both closeness and isolation. As he becomes increasingly self-assured, the narcissist becomes more spontaneous. He feels free of constraints. Ideas flow. He thinks he’s invincible. This energy and confidence further inspire his followers. But the very adulation that the narcissist demands can have a corrosive effect. As he expands, he listens even less to words of caution and advice. After all, he has been right before, when others had their doubts. Rather than try to persuade those who disagree with him, he feels justified in ignoring them—creating further isolation. The result is sometimes flagrant risk taking that can lead to catastrophe. In the political realm, there is no clearer example of this than Bill Clinton.

Weaknesses of the Narcissistic Leader

Despite the warm feelings their charisma can evoke, narcissists are typically not comfortable with their own emotions. They listen only for the kind of information they seek. They don’t learn easily from others. They don’t like to teach but prefer to indoctrinate and make speeches. They dominate meetings with subordinates. The result for the organization is greater internal competitiveness at a time when everyone is already under as much pressure as they can possibly stand. Perhaps the main problem is that the narcissist’s faults tend to become even more pronounced as he becomes more successful.

Sensitive to Criticism.

Because they are extraordinarily sensitive, narcissistic leaders shun emotions as a whole. Indeed, perhaps one of the greatest paradoxes in this age of teamwork and partnering is that the best corporate leader in the contemporary world is the type of person who is emotionally isolated. Narcissistic leaders typically keep others at arm’s length. They can put up a wall of defense as thick as the Pentagon. And given their difficulty with knowing or acknowledging their own feelings, they are uncomfortable with other people expressing theirs—especially their negative feelings.

Indeed, even productive narcissists are extremely sensitive to criticism or slights, which feel to them like knives threatening their self-image and their confidence in their visions. Narcissists are almost unimaginably thin-skinned. Like the fairy-tale princess who slept on many mattresses and yet knew she was sleeping on a pea, narcissists—even powerful CEOs—bruise easily. This is one explanation why narcissistic leaders do not want to know what people think of them unless it is causing them a real problem. They cannot tolerate dissent. In fact, they can be extremely abrasive with employees who doubt them or with subordinates who are tough enough to fight back. Steve Jobs, for example, publicly humiliates subordinates. Thus, although narcissistic leaders often say that they want teamwork, what that means in practice is that they want a group of yes-men. As the more independent-minded players leave or are pushed out, succession becomes a particular problem.

Poor Listeners.

One serious consequence of this oversensitivity to criticism is that narcissistic leaders often do not listen when they feel threatened or attacked. Consider the response of one narcissistic CEO I had worked with for three years who asked me to interview his immediate team and report back to him on what they were thinking. He invited me to his summer home to discuss what I had found. “So what do they think of me?” he asked with seeming nonchalance. “They think you are very creative and courageous,” I told him, “but they also feel that you don’t listen.” “Excuse me, what did you say?” he shot back at once, pretending not to hear. His response was humorous, but it was also tragic.

In a very real way, this CEO could not hear my criticism because it was too painful to tolerate. Some narcissists are so defensive that they go so far as to make a virtue of the fact that they don’t listen. As another CEO bluntly put it, “I didn’t get here by listening to people!” Indeed, on one occasion when this CEO proposed a daring strategy, none of his subordinates believed it would work. His subsequent success strengthened his conviction that he had nothing to learn about strategy from his lieutenants. But success is no excuse for narcissistic leaders not to listen.

Lack of Empathy.

Best-selling business writers today have taken up the slogan of “emotional competencies”—the belief that successful leadership requires a strongly developed sense of empathy. But although they crave empathy from others, productive narcissists are not noted for being particularly empathetic themselves. Indeed, lack of empathy is a characteristic shortcoming of some of the most charismatic and successful narcissists, including Bill Gates and Andy Grove. Of course, leaders do need to communicate persuasively. But a lack of empathy did not prevent some of history’s greatest narcissistic leaders from knowing how to communicate—and inspire. Neither Churchill, de Gaulle, Stalin, nor Mao Tse-tung were empathetic. And yet they inspired people because of their passion and their conviction at a time when people longed for certainty.

In fact, in times of radical change, lack of empathy can actually be a strength. A narcissist finds it easier than other personality types to buy and sell companies, to close and move facilities, and to lay off employees—decisions that inevitably make many people angry and sad. But narcissistic leaders typically have few regrets. As one CEO says, ”If I listened to my employees’ needs and demands, they would eat me alive.”

Given this lack of empathy, it’s hardly surprising that narcissistic leaders don’t score particularly well on evaluations of their interpersonal style. What’s more, neither 360-degree evaluations of their management style nor workshops in listening will make them more empathic. Narcissists don’t want to change—and as long as they are successful, they don’t think they have to. They may see the need for operational managers to get touchy-feely training, but that’s not for them.

There is a kind of emotional intelligence associated with narcissists, but it’s more street smarts than empathy. Narcissistic leaders are acutely aware of whether or not people are with them wholeheartedly. They know whom they can use. They can be brutally exploitative. That’s why, even though narcissists undoubtedly have “star quality,” they are often unlikable. They easily stir up people against them, and it is only in tumultuous times, when their gifts are desperately needed, that people are willing to tolerate narcissists as leaders.

Narcissistic leaders often say that they want teamwork. What that means in practice is that they want a group of yes-men.

Distaste for Mentoring.

Lack of empathy and extreme independence make it difficult for narcissists to mentor and be mentored. Generally speaking, narcissistic leaders set very little store by mentoring. They seldom mentor others, and when they do they typically want their protégés to be pale reflections of themselves. Even those narcissists like Jack Welch who are held up as strong mentors are usually more interested in instructing than in coaching.

Narcissists certainly don’t credit mentoring or educational programs for their own development as leaders. A few narcissistic leaders such as Bill Gates may find a friend or consultant—for instance, Warren Buffet, a superproductive obsessive—whom they can trust to be their guide and confidant. But most narcissists prefer “mentors” they can control. A 32-year-old marketing vice president, a narcissist with CEO potential, told me that she had rejected her boss as a mentor. As she put it, “First of all, I want to keep the relationship at a distance. I don’t want to be influenced by emotions. Second, there are things I don’t want him to know. I’d rather hire an outside consultant to be my coach.” Although narcissistic leaders appear to be at ease with others, they find intimacy—which is a prerequisite for mentoring—to be difficult. Younger narcissists will establish peer relations with authority rather than seek a parentlike mentoring relationship. They want results and are willing to take chances arguing with authority.

An Intense Desire to Compete.

Narcissistic leaders are relentless and ruthless in their pursuit of victory. Games are not games but tests of their survival skills. Of course, all successful managers want to win, but narcissists are not restrained by conscience. Organizations led by narcissists are generally characterized by intense internal competition. Their passion to win is marked by both the promise of glory and the primitive danger of extinction. It is a potent brew that energizes companies, creating a sense of urgency, but it can also be dangerous. These leaders see everything as a threat. As Andy Grove puts it, brilliantly articulating the narcissist’s fear, distrust, and aggression, “Only the paranoid survive.” The concern, of course, is that the narcissist finds enemies that aren’t there—even among his colleagues.

Avoiding the Traps

There is very little business literature that tells narcissistic leaders how to avoid the pitfalls. There are two reasons for this. First, relatively few narcissistic leaders are interested in looking inward. And second, psychoanalysts don’t usually get close enough to them, especially in the workplace, to write about them. (The noted psychoanalyst Harry Levinson is an exception.) As a result, advice on leadership focuses on obsessives, which explains why so much of it is about creating teamwork and being more receptive to subordinates. But as we’ve already seen, this literature is of little interest to narcissists, nor is it likely to help subordinates understand their narcissistic leaders. The absence of managerial literature on narcissistic leaders doesn’t mean that it is impossible to devise strategies for dealing with narcissism. In the course of a long career counseling CEOs, I have identified three basic ways in which productive narcissists can avoid the traps of their own personality.

Find a trusted sidekick.

Many narcissists can develop a close relationship with one person, a sidekick who acts as an anchor, keeping the narcissistic partner grounded. However, given that narcissistic leaders trust only their own insights and view of reality, the sidekick has to understand the narcissistic leader and what he is trying to achieve. The narcissist must feel that this person, or in some cases persons, is practically an extension of himself. The sidekick must also be sensitive enough to manage the relationship. Don Quixote is a classic example of a narcissist who was out of touch with reality but who was constantly saved from disaster by his squire Sancho Panza. Not surprisingly, many narcissistic leaders rely heavily on their spouses, the people they are closest to. But dependence on spouses can be risky, because they may further isolate the narcissistic leader from his company by supporting his grandiosity and feeding his paranoia. I once knew a CEO in this kind of relationship with his spouse. He took to accusing loyal subordinates of plotting against him just because they ventured a few criticisms of his ideas.

It is much better for a narcissistic leader to choose a colleague as his sidekick. Good sidekicks are able to point out the operational requirements of the narcissistic leader’s vision and keep him rooted in reality. The best sidekicks are usually productive obsessives. Gyllenhammar, for instance, was most effective at Volvo when he had an obsessive COO, Håkan Frisinger, to focus on improving quality and cost, as well as an obsessive HR director, Berth Jönsson, to implement his vision. Similarly, Bill Gates can think about the future from the stratosphere because Steve Ballmer, a tough obsessive president, keeps the show on the road. At Oracle, CEO Larry Ellison can afford to miss key meetings and spend time on his boat contemplating a future without PCs because he has a productive obsessive COO in Ray Lane to run the company for him. But the job of sidekick entails more than just executing the leader’s ideas. The sidekick also has to get his leader to accept new ideas. To do this, he must be able to show the leader how the new ideas fit with his views and serve his interests. (For more on dealing with narcissistic bosses, see the sidebar “Working for a Narcissist.”)

Indoctrinate the organization.

The narcissistic CEO wants all his subordinates to think the way he does about the business. Productive narcissists—people who often have a dash of the obsessive personality—are good at converting people to their point of view. One of the most successful at this is GE’s Jack Welch. Welch uses toughness to build a corporate culture and to implement a daring business strategy, including the buying and selling of scores of companies. Unlike other narcissistic leaders such as Gates, Grove, and Ellison, who have transformed industries with new products, Welch was able to transform his industry by focusing on execution and pushing companies to the limits of quality and efficiency, bumping up revenues and wringing out costs. In order to do so, Welch hammers out a huge corporate culture in his own image—a culture that provides impressive rewards for senior managers and shareholders.

Welch’s approach to culture building is widely misunderstood. Many observers, notably Noel Tichy in The Leadership Engine, argue that Welch forms his company’s leadership culture through teaching. But Welch’s “teaching” involves a personal ideology that he indoctrinates into GE managers through speeches, memos, and confrontations. Rather than create a dialogue, Welch makes pronouncements (either be the number one or two company in your market or get out), and he institutes programs (such as Six Sigma quality) that become the GE party line. Welch’s strategy has been extremely effective. GE managers must either internalize his vision, or they must leave. Clearly, this is incentive learning with a vengeance. I would even go so far as to call Welch’s teaching brainwashing. But Welch does have the rare insight and know-how to achieve what all narcissistic business leaders are trying to do—namely, get the organization to identify with them, to think the way they do, and to become the living embodiment of their companies.

More and more large corporations are getting into bed with narcissists. They are finding that there is no substitute for narcissistic leaders in an age of innovation.

Get into analysis.

Narcissists are often more interested in controlling others than in knowing and disciplining themselves. That’s why, with very few exceptions, even productive narcissists do not want to explore their personalities with the help of insight therapies such as psychoanalysis. Yet since Heinz Kohut, there has been a radical shift in psychoanalytic thinking about what can be done to help narcissists work through their rage, alienation, and grandiosity. Indeed, if they can be persuaded to undergo therapy, narcissistic leaders can use tools such as psychoanalysis to overcome vital character flaws.

Consider the case of one exceptional narcissistic CEO who asked me to help him understand why he so often lost his temper with subordinates. He lived far from my home city, and so the therapy was sporadic and very unorthodox. Yet he kept a journal of his dreams, which we interpreted together either by phone or when we met. Our analysis uncovered painful feelings of being unappreciated that went back to his inability to impress a cold father. He came to realize that he demanded an unreasonable amount of praise and that when he felt unappreciated by his subordinates, he became furious. Once he understood that, he was able to recognize his narcissism and even laugh about it. In the middle of our work, he even announced to his top team that I was psychoanalyzing him and asked them what they thought of that. After a pregnant pause, one executive vice president piped up, “Whatever you’re doing, you should keep doing it, because you don’t get so angry anymore.” Instead of being trapped by narcissistic rage, this CEO was learning how to express his concerns constructively.

Leaders who can work on themselves in that way tend to be the most productive narcissists. In addition to being self-reflective, they are also likely to be open, likable, and good-humored. Productive narcissists have perspective; they are able to detach themselves and laugh at their irrational needs. Although serious about achieving their goals, they are also playful. As leaders, they are aware of being performers. A sense of humor helps them maintain enough perspective and humility to keep on learning.

The Best and Worst of Times

As I have pointed out, narcissists thrive in chaotic times. In more tranquil times and places, however, even the most brilliant narcissist will seem out of place. In his short story The Curfew Tolls, Stephen Vincent Benét speculates on what would have happened to Napoléon if he had been born some 30 years earlier. Retired in prerevolutionary France, Napoléon is depicted as a lonely artillery major boasting to a vacationing British general about how he could have beaten the English in India. The point, of course, is that a visionary born in the wrong time can seem like a pompous buffoon.

Historically, narcissists in large corporations have been confined to sales positions, where they use their persuasiveness and imagination to best effect. In settled times, the problematic side of the narcissistic personality usually conspires to keep narcissists in their place, and they can typically rise to top management positions only by starting their own companies or by leaving to lead upstarts. Consider Joe Nacchio, formerly in charge of both the business and consumer divisions of AT&T. Nacchio was a supersalesman and a popular leader in the mid-1990s. But his desire to create a new network for business customers was thwarted by colleagues who found him abrasive, self-promoting, and ruthlessly ambitious.

Two years ago, Nacchio left AT&T to become CEO of Qwest, a company that is creating a long-distance fiber-optic cable network. Nacchio had the credibility—and charisma—to sell Qwest’s initial public offering to financial markets and gain a high valuation. Within a short space of time, he turned Qwest into an attractive target for the RBOCs, which were looking to move into long-distance telephony and Internet services. Such a sale would have given Qwest’s owners a handsome profit on their investment. But Nacchio wanted more. He wanted to expand—to compete with AT&T—and for that he needed local service. Rather than sell Qwest, he chose to make a bid himself for local telephone operator U.S. West, using Qwest’s highly valued stock to finance the deal. The market voted on this display of expansiveness with its feet—Qwest’s stock price fell 40% between last June, when he made the deal, and the end of the third quarter of 1999. (The S&P index dropped 5.7% during the same period.)

Like other narcissists, Nacchio likes risk—and sometimes ignores the costs. But with the dramatic discontinuities going on in the world today, more and more large corporations are getting into bed with narcissists. They are finding that there is no substitute for narcissistic leaders in an age of innovation. Companies need leaders who do not try to anticipate the future so much as create it. But narcissistic leaders—even the most productive of them—can self-destruct and lead their organizations terribly astray. For companies whose narcissistic leaders recognize their limitations, these will be the best of times. For other companies, these could turn out to be the worst.

A version of this article appeared in the January 2004 issue of Harvard Business Review.

Michael Maccoby is a globally recognized expert on leadership who has advised, taught, and studied leaders of companies, unions, governments, healthcare organizations, and universities in 36 countries. He is President of The Maccoby Group and author, most recently, of Strategic Intelligence: Conceptual Tools for Leading Change.

 

Pervers narcissiques : “Les personnes les plus intelligentes sont les plus exposées”

Dans votre manuscrit, vous analysez longuement la relation d’emprise, véritable “main basse sur l’esprit” selon le psychanalyste Saverio Tomasella, qui permet de pendre le pouvoir sur quelqu’un. En quoi consiste-t-elle ?

Nous pourrions le définir en un seul mot : “décervelage”. Le processus en œuvre dans le décervelage consiste en une perte progressive des capacités psychiques d’une personne soumise à des manipulations quotidiennes qui agissent comme des micros agressions. Le poison est instillé à dose homéopathique. Le manipulé devient peu à peu inapte à opérer la distinction entre ce qui est bon ou mauvais pour lui et n’a pas conscience de ce “décervelage”. Incapable de discernement, privé de ses capacités d’analyse, de son esprit critique et de son libre arbitre, il obéit aux injonctions du manipulateur sans résistance. D’où la passivité qui caractérise une personne assujettie. Par ailleurs, la relation d’emprise est encore mal analysée, il en résulte des conclusions erronées et de nombreuses idées reçues qui sont fausses.

Comme le fait de penser que les personnes manipulées sont “faibles” ?

Tout à fait. Ce qu’elles ne sont pas. Ce sont même souvent les personnes les plus “intelligentes”, dans le sens de “brillantes”, qui sont paradoxalement le plus “sensibles” (ou les plus exposées) aux techniques de manipulation. Philippe Breton, l’un des meilleurs spécialistes français de la parole et de la communication, explique cela dans son livre, intitulé : “La parole manipulée” (édition La Découverte), récompensé en 1998 par le prix de philosophie morale de l’Académie des sciences morales et politiques. Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que la manipulation instaure une relation d’emprise totalement asymétrique, d’autant plus forte qu’elle s’inscrit sur le long terme. Il n’y a aucune égalité entre un manipulateur et sa cible. Dans sa version la plus féroce, il s’agit d’une prédation dont l’”intentionnalité” est totalement éludée par la majorité des analystes qui se penchent sur ces questions là.

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Mais nous commençons aujourd’hui à mieux connaître ces processus grâce aux travaux de certains neuropsychiatres, comme le docteur Muriel Salmona, présidente de l’association Mémoire traumatique et victimologie, qui décrivent comment le mécanisme de disjonction opère chez une personne traumatisée. Il se produit exactement la même chose chez quelqu’un soumis à des agressions psychiques répétées. Ce qui agit dans ce cas n’est pas l’intensité du vécu traumatique mais sa répétitivité. Ce que nous enseignent ces recherches corrobore la notion de “décervelage” décrite par le psychanalyste Paul-Claude Racamier, découvreur de nombreux concepts et néologismes parmi lesquels celui de la perversion narcissique. Nous savons désormais comment fonctionnent les circuits neuronaux d’auto-inhibition d’une personne manipulée. Cette auto inhibition se traduit par un phénomène d’autodestruction dont les conséquences physiologiques peuvent être très graves. Le décervelage ne représente que la phase préalable d’une dévitalisation dont les effets se répercutent sur la santé mentale et physique du manipulé.

Comme souvent, la pluridisciplinarité favoriserait une meilleure compréhension des choses…

Oui. Je pense que pour aller encore plus loin dans la connaissance de cette problématique il serait nécessaire d’établir ce que le sociologue Edgar Morin appelle des “reliances” interdisciplinaires. Cela consiste à regrouper les connaissances de diverses disciplines telles la psychanalyse, la psychologie de la communication, les neurosciences, l’anthropologie, la sociologie, etc. qui toutes étudient la manipulation, la relation d’emprise et les conséquences de ces dernières sur les individus. Bref, ce champ d’investigation reste encore à défricher d’autant que des découvertes récentes effectuées dans le domaine de la biologie moléculaire et génétique viennent, elles aussi, étayer la thèse que des “agents stresseurs”, tels que certaines manipulations, détériorent nos gènes et les rendent “muets”.

Vous écrivez que “la manipulation altère profondément la personnalité du manipulé”. En quoi consiste cette altération ?

Du fait de l’action du “décervelage”, le manipulateur pourra dès lors “imprimer” son mode de pensée chez le manipulé exactement comme on grave un nouveau fichier sur un disque CD vierge. De nouveaux comportements vont alors apparaître et ces “transagirs”, comme les nomme Paul-Claude Racamier, agiront tels des cliquets antiretour dans l’évolution de la personne manipulée. Selon la théorie de l’engagement empruntée à la psychosociologie, l’individu réajuste son système de pensée pour le rendre cohérent avec ses agissements. Cette réorganisation psychique provoque des dissonances cognitives chez la personne manipulée qui se trouve alors en conflit de loyauté entre ce que la manipulation lui “impose” de faire et les valeurs morales que ces nouveaux comportements transgressent.

Or, le conflit de loyauté est, selon Ariane Bilheran, psychologue clinicienne auteur de nombreux ouvrages sur la question des violences psychologiques, le mode opératoire le plus fondamental de la torture. Toutefois, pour que le manipulé ne puisse pas retrouver ses capacités psychiques, l’état de confusion mentale doit être soigneusement entretenu. Un des meilleurs moyens pour y parvenir réside dans l’utilisation du discours paradoxal que je formule ainsi : “Faites ce que je dis, mais pas ce que je fais et surtout puissiez-vous ne rien comprendre à ce que je vous raconte de manière à ce que, quoi que vous pensiez, quoi que vous disiez ou quoi que vous fassiez, je puisse toujours avoir raison”. Ce type de communication, qui tend à faire agir les unes contre les autres différentes aires de la personnalité du manipulé, génère des conflits de loyauté et est “schizophrénogène”. Pour le dire plus simplement, ce genre de communication rend “fou”.

Anne Crignon

Anne Crignon

http://tempsreel.nouvelobs.com/societe/20120330.OBS5128/pervers-narcissiques-les-personnes-les-plus-intelligentes-sont-les-plus-exposees.html

 

Pervers narcissiques: comment se protéger d’un manipulateur?

Pervers narcissiques: comment se protéger d’un manipulateur?

Par  publié le 

Sept pistes pour apprendre à reconnaître un pervers narcissique et résister à son harcèlement.

En savoir plus sur : l’Express

Le scénario est sensiblement toujours le même. Au départ, le pervers narcissique se pare de ses plus beaux atours. Il impressionne, amuse, séduit. Puis, insidieusement, viennent les premières attaques, jamais frontales. Réflexions et vexations se multiplient, jusqu’à convaincre la victime qu’elle mérite ce qui lui arrive. Difficile alors de sortir de ses griffes tant le mécanisme est rodé.

>>> Lire également notre article “Les pervers narcissiques en dix questions”

Ce cauchemar, Alice l’a vécu avec son ex-mari. “J’avais 22 ans quand je l’ai rencontré, 35 quand je l’ai quitté, après des années à penser que j’étais le problème, responsable de tous les dysfonctionnements.” Cécile, quant à elle, a croisé son bourreau au travail: “Il était mon chef et je l’admirais. Mais je n’étais jamais assez rapide, jamais assez performante. Il avait cette façon de me donner un ordre puis d’en changer au dernier moment.” Tout ça bien sûr sans jamais laisser de traces écrites. “Sans mon mari qui m’a poussée à démissionner, je crois qu’il aurait eu ma peau.”

Si Alice et Cécile sont parvenues à mettre fin à ce harcèlement et à se reconstruire, il est souvent difficile de trouver des parades pour se protéger des pervers narcissiques. Christel Petitcollin, conseil et formatrice en développement personnel (1) est d’ailleurs formelle: “Les perspectives d’avoir à terme une relation normale avec un manipulateur sont nulles. Un pervers ne souhaite pas changer. Il n’y trouverait aucun intérêt, puisqu’il tire une véritable jouissance de la destruction d’autrui.”

Voici toutefois sept pistes pour limiter les dégâts.

1 – Prendre conscience de la situation

La première chose à faire, pour Isabelle Nazare-Aga (2), thérapeute comportementale et cognitive, consiste à s’assurer que l’on est bien face à un pervers narcissique ou manipulateur, les deux appellations recouvrant la même réalité. Mettre un nom sur ce qui se passe permet de comprendre que l’on n’est pas en cause et d’organiser la riposte. Isabelle Nazare-Aga a dressé une liste de trente critères. “Il y a par exemple le fait que l’on parle beaucoup de lui lorsqu’il n’est pas là. Qu’il ne parle pas clairement. Qu’il nous culpabilise, qu’il fait courir des rumeurs ou encore sème la zizanie. Qu’il ne s’avoue jamais responsable.”

2 – Faire croire à l’indifférence

“Il s’agit de montrer que l’autre n’a pas le pouvoir qu’il s’arroge. C’est extrêmement difficile les premiers temps parce que l’emprise est réelle. Mais en gardant à l’esprit cette petite voix intérieure qui nous intime de ne pas avoir peur, on finit par en effet avoir moins peur”, explique Isabelle Nazare-Aga. L’idée est de refuser d’offrir au pervers ses émotions sur un plateau, parce qu’il s’en nourrit, ajoute Christel Petitcollin. “Le jour où j’ai vraiment réussi à lui montrer que ses remarques -l’air de rien- sur mon physique ou son dénigrement permanent ne m’atteignait pas, elle s’est calmée”, confirme Loïc, à propos de sa belle-mère “qui a failli ruiner” son mariage.

3 – S’en tenir aux faits

Lorsque l’on est sous l’emprise d’un manipulateur, difficile de faire la part du vrai et du faux tant il nous déstabilise. Nous a-t-il réellement dit cela, l’avons-nous rêvé, devions-nous accomplir cette tâche ou une autre ? “La seule façon de le contrer est de noter systématiquement tout ce qui a été promis ou dit”, recommande Christel Petitcolin. “Cela permet de garder des traces et de se couvrir.” Par exemple, dans le cadre professionnel, lorsqu’un ordre est donné dans un couloir, ne pas hésiter, une fois à son bureau, à le reformuler par écrit dans un mail: “Conformément à notre conversation, je vous confirme avoir compris que vous souhaitiez, etc.” Idem dans un contexte plus personnel. Garder les lettres ou messages d’insultes, consigner les mails ou les SMS.

4 – Demander de l’aide, mais pas à n’importe qui

“Il faut s’arranger très vite pour que l’entourage soit au courant et éventuellement prendre un avocat, parce qu’un manipulateur est un expert de la rumeur et de la diffamation”, prévient Isabelle Nazare-Aga. Attention toutefois, nuance Christel Petitcolin, “mieux vaut choisir les bonnes personnes, celles qui feront preuve de compréhension”. Il est en effet parfois plus confortable de croire le pervers narcissique, expert quand il s’agit de convaincre de sa bonne foi.

5 – Se protéger juridiquement

Prendre un avocat, saisir l’inspection du travail, recourir à une médiation officielle… “Les pervers narcissiques peuvent aller très loin. Lorsque des enfants sont en jeu, lorsque l’on commence à craindre pour son intégrité physique, être accompagné par une personne dont c’est le métier est indispensable”, recommande Isabelle Nazare-Aga.

6 – Travailler sur l’affirmation de soi

Attention, “tout le monde est manipulable”, martèle Christel Petitcollin. Néanmoins, admet-elle, “il peut y avoir des prédispositions”. “Le fait de ne pas savoir poser les limites de sa propre gentillesse en est une sur laquelle on peut travailler.” Pour Isabelle Nazare-Aga, la volonté d’être aimé de tous et un certain perfectionnisme sont du pain béni pour les manipulateurs qui en jouent. D’où la nécessité, surtout si la situation se répète, d’apprendre à “s’affirmer dans le refus”.

7 – Fuir le pervers narcissique

“Moins on le voit, mieux on se porte”, tranche Isabelle Nazare-Aga. Même verdict pour Christel Petitcollin: “Il faut sauver sa peau, que cela soit dans un contexte professionnel, familial ou amoureux. La fuite dans ces cas-là n’est pas un aveu d’échec. On ne gagne pas contre ces gens-là, on s’épuise, on perd son assurance et sa confiance”. Une solution adoptée par Lucie. Maltraitée psychologiquement depuis des années par son père “qui n’a jamais reculé devant aucune humiliation pour ne pas perdre son emprise”, elle a finalement décidé de ne plus jamais le voir. “Ce n’est qu’à ce prix que j’ai réussi à remonter la pente. Aujourd’hui j’ai fait mon deuil et m’autorise enfin à être heureuse”.

(1) Divorcer d’un manipulateur, 2012, Editions-Tredaniel

(2):Les manipulateurs sont parmi nous (1997) et Les manipulateurs et l’amour (2000), éditions de l’Homme


En savoir plus sur : L’Express

Pervers narcissiques: quand votre chef cache un tyran

Pervers narcissiques: quand votre chef cache un tyran

Par Stéphanie Benz publié le 

L’univers du travail est un redoutable terrain de chasse pour les “PN”, ces harceleurs passés maîtres dans l’art de manipuler et d’humilier. D’autant que les entreprises ont le plus grand mal à s’en débarrasser.


En savoir plus sur http://www.lexpress.fr/styles/psycho/pervers-narcissique-au-travail-mon-chef-ce-tyran-manipulateur_1492707.html#jB01k0bbH3585Xve.99

C’est en surfant sur des forums consacrés au harcèlement que Salif a pu mettre des mots sur le calvaire qu’il a enduré pendant deux ans. “Mon ancien chef ressemblait trait pour trait aux pervers narcissiques que dépeignaient les internautes”, raconte cet informaticien de 26 ans. Un “boss de rêve”, qui offrait des cafés et n’était jamais avare de compliments. Un jour, pourtant, les critiques ont commencé à pleuvoir, insidieuses, jamais vraiment argumentées. Au fil des semaines, Salif a été de moins en moins convié aux réunions, jusqu’à ce que son nom finisse par disparaître complètement de la mailing list du service. Salif s’est retrouvé isolé, déboussolé… “Pendant un moment, mon chef est redevenu gentil, et puis ça a recommencé. Si je n’avais pas été muté, je serais au chômage, ou en dépression.”

La seule solution: fuir, quand c’est possible…

Face à un pervers narcissique, avocats, psys et médecins du travail ont un seul conseil : fuir. Sauver sa peau. Partir le plus vite possible. Quand c’est possible… “Avec le chômage de masse, une sorte de précarité virtuelle intégrée s’installe chez beaucoup de salariés, qui se sentent coincés”, constate Jean-Claude Delgènes, du cabinet Technologia, spécialisé dans la prévention des risques psychosociaux. Dommage, car le monde du travail est un terrain de chasse privilégié pour ces prédateurs modernes. Souvent flatteurs et beaux parleurs, dépourvus d’empathie et de tout sentiment de culpabilité, ils ont besoin pour s’épanouir d’”une relation d’emprise naturelle difficile à rompre”, selon le psychanalyste Jean-Claude Bouchoux. Si le phénomène est difficile à quantifier, le management à la française leur semble particulièrement favorable : “Dans les enquêtes internationales, nos entreprises sont parmi les plus mal notées pour la qualité des relations avec la hiérarchie ou la reconnaissance au travail. Ce peu d’attention prêté à “l’humain” crée un contexte idéal pour ces déviants”, souligne le psychiatre Patrick Légeron, fondateur du cabinet Stimulus.

Que faire, alors, face à un collègue, un subordonné ou un chef “manipulateur destructeur” présumé? “D’abord, tenter de désamorcer et, surtout, ne pas accuser à tort, répond la psychiatre Marie-France Hirigoyen, célèbre pour avoir popularisé les concepts de harcèlement moral et de pervers narcissique. Ces mots sont aujourd’hui galvaudés. Il ne faut pas confondre la perversion narcissique avec un comportement pervers défensif, induit par une organisation du travail pathogène”, ajoute la psy. Pour en avoir le coeur net, elle préconise un échange de bonne foi pour tenter de faire prendre conscience à l’autre du mal qu’il cause. Rien ne change ? Il ou elle rejette la faute sur vous ? Le danger est là, il faut se protéger.

Quand les critiques et les coups bas ont commencé à alterner avec les “bouquets de fleurs, les déjeuners entre “copines” et les confidences”, Joëlle, cadre sup dans l’assurance, en a tout de suite parlé à son mari : “Il m’a rappelé l’essentiel : à 55 ans, j’avais toujours donné satisfaction, donc le problème ne venait pas de moi.” Et quand sa supérieure hiérarchique, une coquette jeune femme en poste depuis un an, a essayé de la déstabiliser en racontant qu’une collègue de longue date se plaignait de son comportement, Joëlle a foncé voir celle-ci : “Elle est tombée des nues, bien entendu. Je résiste comme ça, en revenant à des faits objectifs, l’une des meilleures techniques pour contrer les manipulateurs, mais c’est usant. D’autres ici sont en arrêt maladie, sous antidépresseurs”, soupire-t-elle.

Ils repèrent les failles de leurs victimes et s’y engouffrent

Souvent, les victimes ont du mal à faire leur deuil de la relation toxique. “Quand quelqu’un commence par vous dire que vous êtes le meilleur, c’est agréable”, souligne Anne-Catherine Sabas, auteur de Triomphez des manipulateurs (éd. Bussière). Rémy, trader dans une grande banque, a été pris à ce piège. Il s’est suicidé. “Son chef l’invitait à dîner, ils sont même partis en vacances ensemble. Puis il s’est mis à l’humilier, à lui refuser des déplacements ou des congés, à l’installer à la place des stagiaires”, raconte l’avocat de sa famille, Me Michel Ledoux, qui se rappelle ces Post-it où la victime écrivait à son bourreau : “Pourquoi tu me traites comme un chien ? Quel besoin as-tu de me tirer dessus?”

La règle d’or, face à un “PN”: en dire le minimum, car ils repèrent les failles de leurs victimes et s’y engouffrent. “Un de mes patients, employé dans un grand établissement financier, a dit un jour à son supérieur qu’il ne supportait pas les parfums d’ambiance. Le lendemain, l’autre a vidé une bombe de désodorisant d’intérieur dans son bureau, en faisant passer ça pour une blague. Et tout était à l’avenant”, raconte le psychothérapeute Pascal Couderc. Dur, alors, de garder son calme.

Et pourtant… D’un naturel posé, Frédéric a su rester flegmatique face à un boss “capable de vous hurler dessus pour des broutilles, puis de dîner avec vous en déplacement comme si de rien n’était”. “Je savais que, si je répliquais, ce serait pire”, se souvient cet auditeur, qui avait une stratégie simple : éviter son chef. “On peut aussi faire de la contre-manipulation, s’entraîner à répondre par des phrases courtes, feindre l’indifférence”, insiste Isabelle Nazare-Aga, qui organise des séminaires sur l’art de faire face aux manipulateurs.

Les personnalités toxiques pèsent sur la productivité

Et, bien sûr, garder des traces écrites de tout – faire des mails, si possible avec plusieurs personnes en copie. Des documents précieux si la situation dégénère. “Malheureusement, entre aider quelqu’un en souffrance ou sacrifier un harceleur par ailleurs efficace au travail, certaines directions choisissent vite”, constate Patrick Légeron. Car les pervers narcissiques savent se mettre la hiérarchie dans la poche. “Certains deviennent indéboulonnables”, confirme Jean-Claude Delgènes, qui est intervenu dans un grand groupe de l’énergie, où un service d’audit connaissait un fort turnover. “Tout le monde connaissait le problème, mais le responsable du service était issu des Mines et protégé par son réseau. Il a juste été muté, et encore, cela a été compliqué”, se souvient-il.

Les entreprises, pourtant, devraient se méfier. Esprit d’équipe bousillé, démotivation, turnover, absentéisme : les personnalités toxiques pèsent sur la productivité. Quant au risque juridique, il tourne au casse-tête. “Un harceleur sanctionné sans preuves suffisantes peut se retourner contre son employeur. Ce qu’il fera d’autant plus qu’en bon narcisse il déteste l’humiliation. Et, en même temps, l’entreprise a une obligation de résultat en matière de santé au travail : en cas de harcèlement, elle sera toujours fautive”, explique Me Ledoux.

Manfred Kets de Vries, professeur à l’Insead, prône donc une solution radicale : “Eviter d’embaucher de futurs tyrans.” Pour cela, multiplier les entretiens, croiser les réponses du candidat, et débusquer ses incohérences. Et, pour ceux qui passeraient entre les mailles, instaurer une organisation du travail qui les empêche de nuire : dire que les plaintes seront prises en compte, et laisser la place à la critique. “Mais c’est difficile en France, ajoute ce Néerlandais. Chez vous, tous les pouvoirs sont concentrés et, dès l’école, l’esprit d’initiative est découragé au profit de l’obéissance.”


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Test : Reconnaître un pervers narcissique

Test : Reconnaître un pervers narcissique

Reconnaître, détectez un pervers narcissique grâce au test suivant. Si vous trouvez de 10 à 15 points de comparaison, vous avez affaire à un simple manipulateur. Au-delà de quinze similitudes, vous devez immédiatement agir pour sauver votre existence. FUYEZ ! Le pervers narcissique éprouve de la joie au spéctacle de votre déchéance associé au sentiment de domination morbide. L’erreur des victimes d’un manipulateur pervers narcissique est de rechercher l’existence d’un sentiment là où il n’en demeure malheureusement aucun. Véritables machines à broyer, on les reconnaît principalement dans des amours toxiques, mais ce sont également des amis, des collègues, votre propre famille.

Testez et comparez les 30 points ci-dessous avec les traits de caractère de la personne que vous soupçonnez d’être un manipulateur pervers narcissique.

Culpabilise sa victime en inversant les rôles

Susciter un sentiment de culpabilité chez sa victime est une manœuvre dans laquelle le pervers narcissique prend un véritable plaisir. En reportant sa responsabilité sur sa cible, il la pousse à admettre qu’elle seule est responsable d’une situation. Se défausser de ses torts est une spécialité du manipulateur.

Ne communique pas clairement, nie les évidences

Impossible de connaître avec exactitude ses demandes, ce dont il a besoin, ses sentiments comme ses opinions. Il fait en sorte que sa proie soit perpétuellement en train de chercher à le comprendre , c’est pour ce motif qu’il répond souvent de manière à entretenir l’ambiguïté.
• « T’as mal compris, j’ai pas dit les choses dans ce sens-là… »
• « J’ai pas fait ça dans ce but… »
• « Je l’ai pas dit pour toi… »

À chaque personne ou situation un comportement différent

Une personne normale use d’un mode de réaction relativement constant. Notre personnage, quant à lui, est constamment différent sur les sentiments affichés, ses comportements comme ses opinions. La victime n’arrive jamais à le situer dans la relation ni à savoir qui il est réellement. Il est insaisissable !

Il est armé de raisons logiques

Là où une demande aurait reçu le plus mauvais accueil avec un autre, les raisons logiques qu’il avance créent l’acceptation. Ainsi, souvent, sa cible se retrouve à accepter des choses qu’elle n’aurait jamais approuvées normalement. Les demandes sont déguisées par la logique implacable de son raisonnement. Marionnettiste à vos dépens, mais votre prise de conscience ne se fait qu’après coup !

Vous devez être parfait

La perfection n’est pas une option ! Il vous fait croire que vous ne devez absolument jamais changer d’avis et que vous devez répondre immédiatement aux questions qu’il pose. Ainsi vous devez tout savoir et réagir à ses demandes au quart de tour.

Critique et dévalorise

Sa critique est discrète mais intense, il dévalorise sous couvert de l’humour au début, puis émet des jugements sur vous. Il insinue le doute sur vos qualités, vos compétences et plus généralement votre personnalité. Avec lui la personne que vous croyez être aura peu à peu perdu toute importance. Vous devenez banal, inintéressant, voire extrêmement inférieur.

Fait passer ses messages par les autres

Place autrui en position de transmettre ses messages. Il en use principalement pour ne pas se dévaloriser en attaquant les autres car c’est vous qui l’aurez dit et non pas lui. Ainsi, il peut être le bourreau d’une personne tout en réconfortant de cette même victime dans le même tableau.

Divise pour mieux régner

D’une touche délicate, avec discrétion, il sème la zizanie tout en cultivant la suspicion. Son mode de fonctionnement est de diviser pour mieux régner. Il brise progressivement les amitiés et les groupes dans l’optique d’obtenir ce qu’il désire.

Il se positionne en victime

Auto-élu victime, le pervers narcissique se place dans cette position pour être la vedette. Ainsi, son entourage compatit, le plaint, le comprend dans ses épreuves. Il est celui vers qui l’on se tourne et, après tout, qui pourrait se méfier d’une victime ? Avec lui, il ne faut jamais hésiter à s’apitoyer sur son pauvre sort, il ne vous mangera que mieux, alors !

Ignore les demandes

Oui, il répondra toujours positivement aux demandes qui lui sont formulées. Cependant, il préférera ensuite s’esquiver poliment en prétextant toujours une raison valable.

Utilise les principes moraux des autres

Pour assouvir ses besoins, il utilise les principes moraux des autres tel un caméléon. Il peut intégrer totalement le mode de pensée d’un groupe et ses principes en faisant croire qu’il s’agit également des siens. Étant un être en réalité très faible, il n’a aucune personnalité et absorbe celle des autres !

Menaces cachées ou chantage ouvert

Il peut tout aussi bien user des menaces de manière déguisée que du chantage ouvert. Dans les deux cas sa cible doit se plier à ses exigences.

Change de sujet ou s’échappe

Au cours d’une conversation, il change totalement de sujet sans crier gare. Pour esquiver une question qui le mettrait mal à l’aise ou le mettrait à jour, il change de sujet comme s’il n’avait pas entendu la question. Déroutant, il peut également s’échapper en quittant la discussion ou la rencontre.

Mise sur l’ignorance des autres

L’ignorance des autres est une source favorable dans laquelle il puise inlassablement pour faire croire en sa supériorité. Il se sert de la crédulité des individus, de leur ignorance pour leur montrer qu’il est supérieur, et son besoin d’admiration est enfin reconnu. Il cherche souvent des personnes dans la détresse.

Il ment

Il ment souvent pour tout et rien, même pour des broutilles, s’inventera une vie et détestera par-dessus tout se faire démasquer. Il peut avoir des vies différentes avec plusieurs personnes en même temps. Ses mensonges sont souvent indécelables, car il va y ajouter une pointe de vécu pour les rendre crédibles assez longtemps.

Dit le faux pour connaître le vrai

Il prêche le faux pour savoir le vrai et cela s’applique à tous les domaines de sa vie. Cette stratégie a essentiellement pour but de lui faire savoir s’il peut faire confiance à la personne qu’il côtoie. Cela permet aussi de tester l’évolution de la prise de contrôle sur sa proie.

Il est égocentrique

Il rapporte tout à lui-même d’une façon très naturelle, sa nature égocentrique demeure profonde. C’est le plus beau, il est le meilleur, il veut être le gourou …

Il peut être jaloux

Le pervers narcissique peut être jaloux. Attention, toutefois, car ce n’est pas une jalousie sentimentale amoureuse, mais une traduction envieuse ! Il cherche par-dessus tout à le cacher, mais sa jalousie s’exprime à l’égard des capacités que vous avez et dont il ne dispose pas. Le PN vous côtoie en tant que sa chose et, en tant que femme, vous êtes son objet. Donc vous n’avez pas le droit de le supplanter, il est le meilleur.

Obsédé par l’image sociale

Il ne supporte pas d’être critiqué, car il ne veut et ne peut pas être perçu comme une personne mauvaise. L’image POSITIVE que les autres renvoient de lui est capitale, pour ne pas dire vitale même, car il lui est insupportable de paraître différemment.

S’énerve rarement

Le manipulateur s’énerve rarement, car la prise comme la conservation de son contrôle est à la base de son fonctionnement. Sauf dans le cas d’un pervers naturellement violent, un manipulateur orchestre une crise s’il juge utile de le faire, mais ce ne sera en rien une action spontanée pour lui.

Ne tient pas compte des autres

Vos droits, vos besoins comme vos désirs ne tiennent aucune place pour lui, bien qu’il fasse croire le contraire.

Paroles opposées à ses attitudes

Quand le discours est blanc, ses actions sont noires ! Les réactions du manipulateur sont à l’opposé de l’attitude correspondant au discours.

On parle de lui

Il fait constamment l’objet des conversations, même lorsqu’il n’est pas présent. C’est d’ailleurs une grosse source de satisfaction du manipulateur pervers narcissique.

Devient soudainement attentionné

Flatterie, sortie, petit cadeau, cette personne fait pour vous plaire et vous entoure de sollicitude de façon inattendue. Dans ce cas, il aura une demande à faire qu’il fera passer pour votre bien-être alors qu’il agira dans son propre intérêt. En faisant croire qu’il comble l’un de vos besoins ou par une action de gentillesse, il n’agit que dans son intérêt.

Provoque un sentiment de non-liberté

Provoque un sentiment de dépendance affective. Vous ne pouvez pas vous séparer de lui, même si vous savez qu’il est malsain de l’avoir comme relation.

Atteint ses objectifs aux dépens des autres

Il est d’une efficacité remarquable pour atteindre ses objectifs aux dépens des autres. Il sait parfaitement utiliser autrui pour obtenir ce qu’il veut. Il est le marionnettiste de son entourage.

Fait perdre vos repères

Avec lui, votre esprit devient confus, il retourne votre cerveau. L’expression « ne plus savoir où l’on habite » prend tout son sens avec lui. Le terme de « lavage de cerveau » est approprié, car il cherche à modeler l’autre en fonction de ses buts. Narcissisme exacerbé, il jouit d’observer à quel point il fait ce qu’il veut de sa petite souris.

Vampirise votre énergie

Lors de phases de dénigrement, de rabaissement, il vous vide de votre énergie. Ce n’est pas pour se ressourcer lui-même donc le terme « vampiriser » est mal employé, il s’agit d’un trou noir dans les faits. Le caractère injustifié de son attitude vide l’énergie de sa victime qui ne sait jamais comment agir avec le pervers.

Froideur émotionnelle

Sous l’apparence d’une personne aimante, il est pourtant dénué d’empathie. Il fait preuve d’une froideur émotionnelle incroyable, sauf si sa victime lui dit être mal par sa faute. Dans ce cas de figure, il fera tout pour prouver que NON.

Il vous fait du mal

Avec lui vous souffrez, vous êtes psychologiquement mal et ne savez pas comment agir avec lui. Cela peut même avoir des conséquences sur votre santé par une perte d’appétit, un sommeil difficile, de la déprime…

Attention ! Cette liste prend en compte des caractéristiques représentant un manipulateur et/ou un pervers narcissique moyen. La violence des tortures psychologiques peut être à des niveaux très élevés dans certains cas. Les points évoqués sont médians; cependant, même la plus petite perversion est déjà grave. Ces individus sont dangereux pour votre santé psychologique.

Reconnaitre les pervers narcissique blog de : http://www.perversnarcissique.com/test-pervers-narcissique/

Les pervers narcissique

On entend de plus en plus parler des pervers narcissique. Que ça soit dans votre vie amoureuse ou au travail les pervers narcissique font des dégâts. Cet article du nouvel observateur (janvier 2012) de Anne Crignon résume très bien ces personnalités destructrices. Le plus rapidement vous les identifier, le mieux vous pourrez vous en protéger. Pour ceux qui réalisent en lisant l’article q’ils ont déjà un voir deux pied dans les scénarios destructeurs des pervere narcissique peuvent faire appel à Jasmine Gage qui c’est depuis 2012 spécialisée en technique pour y échapper. La coach a élaborer aussi un processus de reconstruction de l’estime de soi pour les victimes de pervers narcissique.

Nouvel observateur  par  Anne Crignon    Publié le 15-03-2012 

Pervers narcissiques : enquête sur ces manipulateurs de l’amour

Le phénomène se répand au point que certains psys le qualifient de “mal du siècle”.

Melody. Belle comme Audrey Hepburn. Gaie, attentive aux autres. Elle s’est pendue à 28 ans. On l’a trouvée dans la cuisine de l’appartement où elle vivait avec un homme rencontré un an plus tôt. La conséquence d’une dépression, pour les parents. Les amis savent autre chose, un scénario à peine imaginable. C’est lui qui l’a poussée au suicide. Elle allait le quitter pour un autre, alors il lui répétait qu’elle était “un monstre” et qu’il allait se suicider à cause d’elle. Un huis clos insensé, de plus en plus accusateur, et Melody s’est pendue. Elle vivait avec un manipulateur pervers. Probablement ignorait-elle tout de cette déviance. Une innocence fatale.

Toute relation toxique, bien sûr, ne conduit pas au suicide, mais le risque est là. Une prise de conscience collective affleure. On met enfin un nom sur la violence perverse dans les rapports humains. “Perversion narcissique” : l’expression est entrée dans la conversation courante. Des livres sont en kiosque dans les gares, comme celui du psychanalyste Jean-Charles Bouchoux (“les Pervers narcissiques”, Eyrolles), deux fois réédité sous l’effet d’une demande croissante. Sur internet, le site SOS Pervers, ouvert en novembre dernier, reçoit plus de 1.500 visites par jour. Le savoir s’échange dans les forums de discussion.

Vampires affectifs

Taper “perversion narcissique” sur Google, c’est pénétrer un monde parallèle et funèbre. Des contributeurs sortis des griffes de leur tourmenteur viennent à la rescousse de novices déboussolés. Les initiés parlent de “PN”. L’un des sites les plus visités s’appelle Pervertus - il est sous-titré “blog d’intérêt public” – et commence ainsi : “Ils représentent 3% de la population [bien plus selon les spécialistes, ndlr] et détruisent 90% de leur entourage. Eux, ce sont les manipulateurs pervers ou vampires affectifs. Allez-y : levez les yeux au ciel, grimacez, soupirez. Parler des manipulateurs, c’est comme parler des petits hommes verts… On vous rit au nez[...]. Et pourtant ils sont bien réels.”

Le mal n’est pas nouveau mais en recrudescence express, selon Dominique Barbier, criminologue et expert psychiatre avignonnais, ami de Boris Cyrulnik, qui écrit un livre (à paraître cette année chez Odile Jacob) pour expliquer en quoi notre époque est une véritable “fabrique de pervers”. Le consumérisme frénétique et l’affaiblissement de la fonction paternelle entraînent une intolérance à la frustration de plus en plus répandue. Cette immaturité serait le terreau fertile de la prédation morale et d’un rapport à l’autre de plus en plus utilitaire. “C’est le mal du siècle. Ce que j’observe est effrayant, dit le criminologue. N’importe qui peut tomber sous la coupe d’unpervers.”

Relations toxiques

La perversion narcissique consiste à employer des moyens retors – en l’occurrence vampiriser et anémier son partenaire – pour combler une faille infiniment béante et un vide intérieur. Ce “vide vertigineux dans lequel tout affect semble avoir été éteint depuis l’enfance” dont parle Geneviève Reichert-Pagnard, psychiatre et victimologue, auteur en 2011 d’un ouvrage très fin sur “les Relations toxiques” (Ideo). Autant de femmes que d’hommes sont confrontés à la prédation morale au sein du couple. Ceux et celles, innombrables, qui ont ainsi subi une insidieuse altération de leur intégrité psychique racontent tous une semblable histoire.

Des débuts grandioses. Le manipulateur sent ce que l’autre attend. Il est caméléon le temps de ferrer sa proie. Dans ce piège amoureux, tout le monde tombe, car le temps de la séduction (phase 1) peut durer… des années. Le pervers sommeille avant exécution de ses noirs désirs : l’emprise (phase 2) et l’assujettissement (phase 3). Il va soumettre peu à peu son partenaire pour en prendre le contrôle. La bascule perverse advient à la faveur d’un événement qui scelle la dépendance, souvent l’arrivée d’un premier enfant. L’être exquis des débuts dévoile une dureté de ton qu’on ne lui soupçonnait pas et se révèle dans toute sa “dangereuse étrangeté”, selon l’expression du délicat Paul-Claude Racamier, psychanalyse, inventeur de la notion de perversion narcissique, qui en 1987 posa les bases de cette difformité morale (1).

Serial killer psychologique

Dans le secret de la vie de couple, le manipulateur ou la manipulatrice se comporte en serial killer psychologique. Il ne veut pas que l’autre ait confiance en soi, il fait vaciller cette flamme. C’est un extincteur de vie. La joie de l’autre s’éteint peu à peu. “C’est une folie très répandue, mais personne ne la voit”, dit François, qui a passé dix ans avec une prédatrice, rencontrée à l’issue de brillantes études d’ingénieur. Lui a dû déjouer bien des ruses au cours d’un divorce pénible. Car, malgré la loi de 2010 faisant du harcèlement psychologique dans le couple un délit, nombreux sont les magistrats et avocats qui ne savent pas reconnaître un manipulateur. Ils se font avoir, eux aussi, par la remarquable duplicité de ces comédiens-nés, leur angélisme apparent.

Impassible, jamais affecté par rien, même s’il prétend le contraire (seule la blessure d’orgueil le fait souffrir), le pervers narcissique fera passer pour déséquilibrée sa victime poussée à bout. Même les psys peuvent être bernés, car “le pervers offre à l’observateur l’air de la parfaite innocence”, observe Marie-France Hirigoyen, qui en 1998 a popularisé la notion de harcèlement moral (2).

La révélation peut survenir après dix ou vingt ans de vie commune. Le visage véritable d’un mari ou d’une femme apparaît brutalement. C’est le syndrome Dorian Gray. Une fois la prise de conscience advenue, le partenaire, qui ressent depuis longtemps un malaise diffus, relit l’histoire commune à la lumière de ce nouveau savoir, mais le départ est retardé par la nature complexe du lien, la relation d’emprise, qui est une véritable prise de pouvoir sur l’esprit de l’autre. Etre équilibré ne garantit qu’une chose : la rémission rapide, une fois le cauchemar terminé.

“Le détraqueur porte un masque”

Pour les plus fragiles, quelques années seront nécessaires pour dépasser un véritable choc post-traumatique (une victime dit être “marquée au fer rouge”), d’autant que la séparation ne met pas fin au harcèlement quand le couple a des enfants. Continuer de se défouler sur l’ex-partenaire permet à l’agresseur d’offrir, du moins momentanément, un doux visage à sa nouvelle proie. On observe de la part du pervers divorcé un abus de procédures judiciaires.

Ce “détraqueur” porte un masque. Il est sociable, adorable, fréquentable, admirable, car la crispation morbide envers une proie unique, une seule, suffit à écluser sa compulsion destructrice. Ce double visage lui permet d’entraîner quelques proches qui, de bonne foi, vont croire en sa version des faits lorsqu’il inversera les rôles pour expliquer que c’est lui la victime. “L’ignorance, c’est 50% du problème”,explique Isabelle Nazare-Aga, thérapeute cognitivo-comportementaliste, son énergique crinière blonde ondulant au rythme du feutre sur le tableau blanc.

Un séminaire démarre, ce samedi de novembre à l’aube, dans son appartement du 16e arrondissement parisien. Il y a là une dizaine de femmes et deux hommes. Une grande Danoise très amaigrie prend la parole. Son beau visage exprime la lassitude et le tourment. Elle n’arrive pas à quitter son mari qui, dans leur banlieue chic, se livre sur elle à un véritable tabassage moral. L’homme l’a coupée de tout, de ses amis, de sa famille. Elle est intelligente, sensible, perdue. On sent qu’elle pourrait tomber gravement malade.

Comment se défaire de l’emprise

Durant ces deux jours intenses, nul retour sur des traumas passés pour expliquer la tolérance à l’insupportable, mais un échange salvateur entre hommes et femmes à qui Isabelle Nazare-Aga expose précisément la nature de l’emprise perverse et la façon de s’en défaire. La jolie et lumineuse Vanessa, documentaliste, demeurée célibataire et sans enfants car elle n’a plus jamais pu “faire confiance à nouveau”, raconte : “A la maison, c’était humiliation sur humiliation. Il me disait : “Mets des chaussettes, tes pieds me dégoûtent”, m’appelait “ma gorette” en pinçant le peu de graisse que j’avais. Je coulais petit à petit. Physiquement, je disparaissais. Je ne pesais plus que 40 kilos, mais comment prouver cela ? Pas de témoin. Aux yeux de tous, c’était moi la désaxée.” Scénario type.

Affaibli par l’intense travail de culpabilisation mené par le manipulateur, incapable d’imaginer une malveillance qui lui est étrangère, le partenaire incrédule se dit avec indulgence que son mari ou sa femme, “c’est Dr Jekyll et Mr Hyde”, frôlant de près une vérité qui lui échappe encore. Aussi brillant soit-il, l’assujetti a du mal à y voir clair. Une “main basse sur l’esprit”, pour le psychanalyste Saverio Tomasella. Racamier parlait même d’un ” véritable détournement d’intelligence “.

Le pervers reproche à l’autre la zizanie que lui-même s’évertue à semer. Agnès, radieuse serveuse de bar au fond du Finistère, revenue pour sa part sans difficulté à la vie à l’issue de “ce combat perdu d’avance”, raconte : “On marchait dans la rue bras dessus, bras dessous ; tout allait bien. Trop bien pour lui, car, d’un seul coup, c’est comme s’il lui fallait impérieusement détruire et salir. Il me balançait une saloperie pour créer du confit et me le reprocher après.” Il lui aura fallu quatre ans pour comprendre.

Alternance de maltraitance et de tendresse

Pas si facile d’y voir clair en effet. Qui a la culture psychiatrique pour faire la différence entre le pervers “tout le temps dans le calcul, tel un joueur d’échecs préparant son attaque cinq coups à l’avance” (selon Dominique Barbier) et la femme ou le mari difficile à vivre, instable, pas très à l’écoute et on en passe, mais doté d’affection réelle et – surtout – d’une capacité de remise en question de soi ? Seuls les gens avertis.

Pour ceux-là, le pervers narcissique, construit sur un stéréotype somme toute sommaire, devient plus facile à repérer. Il manie le chaud et le froid dans une subtile alternance de maltraitance et de tendresse. Quand l’autre est à bout, il regagne sa confiance. Son manque d’empathie est central. Il observe la souffrance avec indifférence. Sa gamme de sentiments est pauvre, c’est comme s’il ne disposait que d’une octave sur son piano émotionnel.

Il faut un véritable savoir pour repérer cette froideur de cœur, car feindre d’avoir une sensibilité qu’il sait inexistante fait partie de son art. Il vampirise l’autre jusqu’à l’épuiser – l’expression “se faire bouffer” prend tout son sens. Il est intensément jaloux d’une vie intérieure qu’il n’a pas. C’est un insatisfait chronique qui ne supporte pas le bien-être de l’autre. Il ne tient aucunement compte des besoins de son partenaire. Très vite, la relation s’articule autour de ses seuls désirs, situation ainsi résumée par Agnès : “Il occupait 90% de l’espace entre nous.”

Ni remords ni culpabilité

Ni remords ni culpabilité. Il n’a jamais tort, ne demande pas pardon, sauf par stratégie. A travers chaque reproche infondé, calomnieux, adressé à sa victime, l’agresseur fait son autoportrait. Cela fera office d’aveu de ce qu’il est lui-même. Un aveu bien involontaire, car son système de relation repose sur le déni, qui est l’occultation d’une partie de la réalité. C’est d’ailleurs pourquoi son partenaire ressort de discussion (tentative de discussion, devrait- on dire) “avec le cerveau complètement embrouillé” – l’expression revient souvent dans les témoignages. “A devenir dingue, dit Paul, ancien journaliste du “Monde”. Avec une personne normale, quand il y a un désaccord, chacun donne ses arguments, il y a un échange. Là, tu n’as prise sur rien. Ca rend fou.”

Autre caractéristique majeure : sa façon de dénigrer, insidieusement. Avec des plaisanteries. Du sarcasme. Il rabaisse l’autre par petites touches. Ca n’a l’air de rien mais dans son flot de paroles passe un poison lent. “Je me sentais pire qu’une merde” ou “une sous-merde” : les témoignages sont récurrents là aussi. “Rien n’est plus ‘blessable’ qu’un narcissisme non pathologique attaqué par un narcissisme pervers”, écrivait Paul-Claude Racamier, qui proposa cette définition : “Le mouvement pervers narcissique est une façon organisée de se défendre de toutes douleurs et contradictions internes et de les expulser pour les faire couver ailleurs, tout en se survalorisant, tout cela aux dépens d’autrui et non seulement sans peine mais avec jouissance.”

Expulser en l’autre son propre chaos mental

Expulser en l’autre son propre chaos mental : cette acrobatie psychiatrique est “la” raison d’être de la perversion narcissique. Le pervers manœuvre inconsciemment pour transférer chez l’autre la psychose ou la dépression qu’il cherche à éviter.

On le reconnaîtra enfin à ce que, essentiellement préoccupé de lui-même, il est constamment dans la construction de son image. Cette obsession de paraître le mène souvent haut, dans les métiers de pouvoir et de représentation, où son bel habit social, sa brillance bien souvent, le hisse au-dessus de tout soupçon. “C’est parmi ces manipulateurs destructeurs qu’on trouve les plus grands imposteurs, mystificateurs et escrocs”, dit le docteur Geneviève Reichert-Pagnard. Savoir reconnaître un pervers narcissique, c’est repérer ceux qui passent au fil de l’actualité politique, intellectuelle, artistique.

Pas de thérapie possible

Espérer un amendement, voire une guérison est généralement illusoire. “Ca n’est pas une maladie, ça ne se soigne pas. Il n’y a pas de médicament, pas de thérapie possible, dit Dominique Barbier, l’expert avignonnais. Ces gens ne sont pas demandeurs et ne consultent pas, sauf par calcul, pour donner de faux signes de bonne volonté. La problématique relève de la justice et de la police, en aucun cas de la médecine. Ce sont des salopards qui ne changeront jamais.” Il n’est pas le seul thérapeute à en perdre la réserve d’usage.

Nulle mention de ce profil dans le DSM-IV, manuel de classification internationale des troubles mentaux. La notion se cherche. Pour certains, il ne faut pas craindre de parler de véritable déviance morale et de poser la question du mal, comme le fit Scott Peck, psychiatre américain. Pour d’autres, c’est une psychose sans symptômes apparents, avec une dimension paranoïaque, ou “psychose blanche”, une maladie incurable. On pourrait classer le manipulateur sur une échelle de 1 à 10 selon la toxicité.

Du tyran domestique au sadique

Niveau 3, le tyran domestique, réfugié dans le déni, qui, pour ne pas sombrer, blesse l’autre involontairement ; niveau 8, le sadique qui se défoule en jouissant de la douleur morale qu’il inflige sciemment. Quoi qu’il en soit, même un “petit” PN fait de considérables dégâts. On ne gagne jamais face à lui. On ne peut que s’en aller.

Et c’est ainsi que la perversion narcissique laisse un nombre grandissant d’hommes et de femmes dans un état de sidération, une fois achevée cette leçon de ténèbres. Après inventaire du désastre, on comprend qu’à l’occasion d’une discussion sur internet où des femmes s’interrogeaient sur la rémission possible de “leur” PN, un thérapeute ait déposé cet avertissement :”Je suis psychiatre. Mais jamais je ne croiserai le fer avec un pervers narcissique.”

(1) ” Le Génie des origines. psychanalyse et psychoses “, Payot, 1992.

(2) ” Le harcèlement moral”, La Découverte / Syros, 1998.

(Article publié dans “le Nouvel Observateur” du 19 janvier 2012)